Változások és változtatások a Bábolna Rt. életében
2008. május 15. 15:55 Zónáné Czunyi Anikó
Manapság több folyóiratban, napilapban olvashattunk a Bábolna Rt. válságáról, felszámolásról. Az írások jellemzően a vállalat nagyságáról, híréről, majd válságos helyzetének kialakulásáról szóltak, melyek a média által sok esetben csak egy-egy kiragadott, érdekesnek vélt eseményt tárgyaltak. Ebből a leginkább az igaz, hogy a Bábolna Rt. folyamatos változások közepette töltötte el az utóbbi tíz-tizenöt évet.
Ebben az időszakban többször és többféle célkitűzésekkel kezdődtek átfogó válságkezelési intézkedések a Társaságnál, de az egyes reorganizációs hullámok eredményességének értékelése nélkül valamennyi esetben tetten érhető néhány olyan változtatási módszer, amely alapvető változtatás menedzsment eszközök alkalmazását tette, vagy tette volna szükségessé az adott változtatási helyzetben.
Tekintettel arra, hogy az intézkedések sikerének vagy sikertelenségének megítélése nem célja jelen írásnak, így kizárólag csak a felmerült változtatási pontok és módszerek jellemzőivel és magával a változtatási eseményekkel foglalkoznak.
A vezetői információs és kontrolling rendszerek kialakítása, erősítése, illetve a változtatás menedzsment szolgálatába történő állítása mindig kiemelt és alapvető része a reorganizációs lépéssorozatoknak, hiszen a döntéshozó e rendszerek segítségével képes döntési alternatíváit mérlegelni, illetve döntései megvalósulását és hatásait mérni. A Bábolna Rt. szervezetében összetett tevékenységstruktúrájában az ilyen jellegű döntéstámogató és elemző rendszerek kialakítása mindig nehézkes és sokszor több hónapos rendszer bevezetési időszakok után volt csak használható teljes egészében.
Az ilyen rendszerek kialakítása sokszor már önmagában is változtatási kényszer elé állította a döntéshozókat, hiszen az egyes tevékenységcsoportok és belső elszámolási mechanizmusok logikus elrendezése alapkövetelmény a rendszer későbbi működtetése szempontjából. Ahogy a vezetői információs rendszer áttekintése és testre szabása kiindulópontját jelentheti egy reorganizációs lépéssorozatnak, ugyanúgy végpontjaként is visszatérhet, hiszen egy átalakított, megváltoztatott gazdálkodási rendszer mindennapi beszámoltatásában is fontos szerepe van. Ennek eredményeként a változtatási folyamatok lezárása után célszerű a vezetői információs és kontrolling rendszer ismételt felülvizsgálata annak érdekében, hogy az a `jelentősebb változtatásoktól mentes` mindennapi működés igényeinek is megfelelhessen.
A reorganizációs folyamatok részeként általában megjelenő létszám racionalizálás a Bábolna Rt. életében is többször napirendre került. Az ilyen jellegű intézkedések végrehajtása különös figyelmet érdemel a változtatás menedzsment szemszögéből, hiszen az átszervezés célja nem csupán a létszám, illetve az ezzel járó költségek visszaszorítása, hanem végeredményként hatékonyabb, könnyebben beszámoltatható szervezeti struktúra kialakítása, amelyben a korábbinál tisztább a hatás- és felelősségkörök megosztása.
Amennyiben egy ilyen jellegű átalakítás sikeresen végrehajtható, úgy az legtöbbször a termelési végpontokon is a munkaerő hatékonyabb kihasználását, tehát az előállított termékekre jutó fajlagos költségek csökkenését eredményezheti, függetlenül attól, hogy tényleges létszámleépítés milyen mértékben történt. A Bábolna Rt. magas hierarchiájában, túladminisztrált szervezetében a létszámgazdálkodással összefüggő változtatási lépések kivitelezése sokszor speciális tulajdonosi döntések alapján történt, minek eredményeként különösen nehézkes volt és gyakran nem érte el a kívánt eredményeket.
A reorganizációk során a Bábolna Rt. esetében többször is tetten érhető változtatási eszközök közül, az egyik legegyszerűbben jellemezhető és gyakran alkalmazott módszer volt a szervet átalakítása, vagy az egyes ágazatok önálló társaságokba, ágazatokba történő szervezése, esetlegesen üzletrészük privatizációs eljárás keretében történő értékesítése. Ez a változtatási eszköz legtöbbször olyan nagyvállalatok szervezeti, belső elszámolási, munkaerő-gazdálkodási, valamint termelési költség racionalizálási problémáinak megoldásában lehet hasznos eszköz, ahol az egyes tevékenységek viszonylagos önállósággal működő ágazatokként tevékenykednek, és rendelkeznek olyan ágazati szakmai menedzsmenttel, amely képes megfelelni az újonnan önállóvá váló jogi személy (kiszervezett ágazat) vezetésével járó kihívásoknak.
A Bábolna Rt. félholding struktúrájában ezek a jellemzők mind megtalálhatóak voltak, így a tulajdonos által elfogadott reorganizációs lépések között gyakran szerepeltek az ilyen jellegű intézkedések. A kiszervezési típusú változtatásoknál főként az átszervezett ágazat racionálisabb működése, könnyebb beszámoltathatósága volt a reorganizáció célja. Abban az esetben azonban, ha az átszervezés végső célja az adott tevékenység teljes leválasztása volt, úgy az önálló jogi személybe egyesített tevékenység könnyebben volt értékesíthető, leválasztható az anyavállalatról.
A vállalat által előállított termékek termelésének áttekintése, a termékportfólió racionalizálásától kezdve, a felhasznált alapanyagok- energia és munkabér költségszintjének kontrollján át egészen a termelőeszközök kihasználtságáig együttesen egy olyan változtatási csoportot alkotnak, amelyet legtöbbször az adott speciális területet ismerő szakemberek bevonásával célszerű végezni. Függetlenül attól, hogy baromfihús készítmények, mezőgazdasági, vagy takarmányipari végtermékek kerülnek előállításra az egyes egységekben, a termelési folyamatok racionalizálása sokszor hasonló jellegű változtató beavatkozásokat igényelt.
A Bábolna Rt. termelési szakterületein ilyen jellegű, kontrolling szemléletben megvalósított átfogó termelési racionalizálás nehezen volt tetten érhető. A változtatási folyamatok gyakran nem értek el időben odáig, hogy ezekre a területekre is sor kerülhessen. Ettől függetlenül azonban a termelési folyamatok átalakítása rendkívül fontos eleme kellene, hogy legyen, az ilyen jellegű élelmiszeripari nagyvállalatok átalakításában, hiszen a tevékenység alacsony profittartalma megköveteli, hogy már a termelési tevékenység legalsóbb szintjein is áttekinthető és racionális legyen a gazdálkodás.
Az imént említett néhány gyakorlati reorganizációs lépés felfogható önálló válságkezelési projektként is, amelyeket egy-egy vállalat életének kritikus szakaszában sokszor nehéz körülmények között, esetleg ellenséges belső és külső környezetben kell végrehajtania a vállalkozás menedzsmentjének.
A 90-es évek végéig a Bábolna Rt. a korábban kialakított iparszerű növénytermesztés és a nagyüzemi baromfitartásban érte el kiemelkedő helyét mind a hazai, mind a nemzetközi piacon. Az első, talán meghatározó döfés, a baromfifeldolgozó üzemek megjelenése és beépülése volt az integrációs folyamatban. A Kecskeméti- és Békéscsabai Baromfifeldolgozó gyárak konszolidálás nélküli beolvadása a társaságba teljes mértékben átszervezte a Bábolna Rt. szerkezetét. Ezt követően árbevételének több mint 70%-a a baromfifeldolgozáshoz kapcsolódott.
A korábban önálló társaságként működő feldolgozókra sajnos jellemző volt a veszteségtermelés, a hatalmas hitel és kintlévőség állomány, a túlzott adminisztratív apparátus. Elmondható, hogy mindez felkészületlenül érte a Bábolna Rt. menedzsmentjét, a vállalati szervezetet és kultúrát. A gyárak beolvadásával `felépült` egy vertikális integráció, melynek működtetése próbára tette a vállalat menedzsmentjének és a vállalat dolgozóinak hatékonyságát és alkalmazkodó képességét.
2001-2002-ben több ütemben a Társaság értékesítette, a tulajdonát képező termőföldet a Magyar Állam részére, majd bérleti szerződés formájában visszabérelte, mely földhaszonbérleti szerződés a Társaság egyik meghatározó szerződése volt. Tovább folytatódtak a változtatások azzal, hogy több - nem az integrációhoz tartozó ágazat - értékesítése történt meg. Ilyen ágazat volt a sertés ágazat, vagy az étkezési tojástermelés, mely tevékenységet a vállalat önálló társaságba szervezte.
2003-ban a vállalat reorganizációjára a fő tulajdonos ÁPV Rt. többször is kísérletet tett, többek között az alábbi növekedési kísérletekkel, mint egy előre menekülési lépésként. Az egyik megoldási javaslat a vállalat összevonása az akkor már válságos időszakát élő Hajdú-Bét Rt.-vel. A vezérelv, mely ezt a konstrukciót támogatta a `Magyarország legnagyobb, (egyetlen) és Európa meghatározó` baromfiipari nagyvállalatává válni.
Az ötlet ötlet szintjén maradt, mert a tárgyalási időszak alatt a Hajdú-Bét Rt. válsága elmélyült, majd felszámolás alá került, a Bábolna Rt. likviditási helyzete pedig nem tette lehetővé a növekedés ilyen irányú megvalósulását. Az elképzelésnek a gyakorlatban csak egy szelete valósult meg, mely szerint a Bábolna Rt. bérleti konstrukció keretében egy szűk éven keresztül üzemeltette a felszámolás alá került Hajdú-Bét Rt. debreceni gyárát és foglalkoztatta alkalmazottait.
E két vállalat ilyen fajta egyesítése azonban felveti a kérdést, hogy szabad-e két önállóan is bonyolult hatalmas vállalatot összevonni. Megoldható-e ezek együttes menedzselése? A bekövetkező változásokat képes-e a vezetés levezényelni? Fenntartható-e a vállalatok átláthatósága? Milyen gazdasági előnyök származnak az együttes kezelésből?
A beolvadási folyamatot követő években a Bábolna Rt.-nél folyamatos eredményromlás és jelentős összegű vagyonvesztés következett be. A 2003. évben kezdődő `baromfi influenza` és az ezt követő piaci magatartás, `hisztéria`, még jobban megnehezítette a társaság piacon való eredményes működését. A vállalat eladósodási folyamata, napi likviditási gondokat eredményezett, minek következtében jelentő összegű szállítói és egyéb hitelezői tartozás halmozódott fel.
Ekkor a Bábolna Rt. menedzsmentje számára nem maradt más lehetőség, mint a vállalat valamilyen formában történő reorganizációja és tőkehelyzetének rendezése. A főtulajdonos ÁPV Rt. nem kívánta több forrással támogatni a vállalatot. 2004 tavaszán a Bábolna Rt. reorganizációs terve, a Társaság szétválasztását javasolta. A reorganizációs elképzelés azon alapult, hogy a vállalatot szétválasztotta a rentábilisan működtethető részekre, melyhez létrehozott egy Bábolna Élelmiszeripari Rt-t, majd a maradó részek esetében a végelszámolás megindítását javasolta.
A Bábolna Élelmiszeripari Rt-be beapportálásra kerültek a Bábolna Rt. leányvállalatai, valamint a vágóipari tevékenységek közül a másodlagos feldolgozáshoz szükséges eszközök és ingatlanok. Ezt követően a Bábolna Rt. Közgyűlése a Társaság tőkehelyzetének rendezése és reorganizációjára vonatkozó kormányhatározat alapján 2004. szeptember 1-vel a végelszámolás megindításáról döntött. A folyamatos átalakulások, összevonások és szétválások után, a társaság életében gyökeres változás volt, a végelszámolás megindítása.
A menedzsment hatás és feladatköre ezzel a döntéssel klasszikus értelemben gyakorlatilag megszűnt, és a helyébe válságmenedzsment (a végelszámoló) lépett. Ezen a ponton a vállalat gyakorlatilag mind szervezetileg, mind morálisan összezuhant. Az ekkor még 4600 főt foglalkoztató vállalaton belül eluralkodott a pánik, megrendült az addig sem felhőtlen munkakedv, ellenséges hangok és vélemények kaptak nyilvánosságot, megkopott a márkanév és a `Bábolna image`.
A társaság tovább működött, hiszen a speciális tevékenységek, állattartás, növénytermesztés nem tették lehetővé a termelés leállítását, sőt ez idő alatt kifejezetten a károkozás megszüntetése és a kármentés volt a cél. A végelszámolási folyamat idején a gazdasági racionalitás keretein belül kiemelt szerepet kapott a munkahelyek megőrzése, a társadalmi feszültségek kezelése. A végelszámolási eljárás alatt a vagyonértékesítések során, olyan feltételrendszert sikerült kialakítani, amely lehetővé tette, hogy az értékesített vagyonelemekhez kapcsolódó létszám munkahelyének megőrzése biztosítható legyen.
Majd a végelszámolás folyamatában a társaság közgyűlése a működés visszaállításáról döntött. Ekkor a vállalat tevékenységei között szinte már csak a növénytermesztés volt, amely bérelt állami földön való gazdálkodást jelentett. De sajnos a végelszámolást megelőző időszak felhalmozott veszteségei a működésbe visszaállításkor és az azóta eltelt két évben sem kerültek rendezésre, így a vállalat továbbra is nehéz likviditási és gazdasági helyzetben működött. Ekkor már a Főtulajdonos is belátta, hogy a szándék ellenére a társaság működése nem finanszírozható és nem biztosítható. Ennek eredményeként kezdeményezte a társaság jogutód nélküli megszüntetését, vagyis a felszámolás elindítását, ami gyakorlatilag a Bábolna Rt. megszűnését jelenti.
Támogasd a 
szerkesztőségét!
történelmi magazin
legújabb számát?
kedvezményes előfizetés 1 évre (5 szám)
bankkártyás fizetés esetén 20% kedvezménnyel.
Az éves előfizetés már tartalmazza az őszi különszámot.
Az első 500 előfizetőnek.
- Tolvajok és gazemberek: a rosszhírű molnárok 19:14
- Több mint Robin Hood – Nottingham titkos föld alatti világa 18:59
- 4000 éve már könyveltek Mezopotámiában 18:21
- Az emberi kapcsolatok szerepe a földművelés kialakulásában 17:01
- Julius Caesar felemelkedése: stratégia, szenátus és a XIII. légió 16:03
- Miért tartózkodtak spanyol katonák Dániában a napóleoni háborúk idején? 15:10
- Tenea a trójai túlélők elfeledett városa 14:35
- Charun az etruszk haláldémon 13:59
